Pillole di Management.<\/p>\n
Un\u2019azienda in funzionamento \u00e8, tra l\u2019altro, un agglomerato di individui che hanno funzioni e responsabilit\u00e0 diverse, ma che debbono tutti procedere quotidianamente applicando regole, regolamenti, prassi, pi\u00f9 o meno formalizzati, con lo scopo di produrre valore (ricchezza) nel pi\u00f9 breve tempo possibile, nella quantit\u00e0 maggiore possibile, al costo pi\u00f9 basso possibile.<\/p>\n
Qualunque azienda produce valore trasformando la materia prima in denaro. La materia prima pu\u00f2 essere ferro da trasformare in tondino, ma anche la richiesta di un cliente di difenderlo in un tribunale. In tutti i casi il risultato finale sperato \u00e8 il denaro.<\/p>\n
Ma sia in un\u2019acciaieria che in uno studio legale la produzione di denaro passa per l\u2019applicazione di procedure che hanno lo scopo di standardizzare, per quanto possibile, i comportamenti degli agenti (operai, dirigenti o procuratori) per sfruttare l\u2019economia di scala che deriva dal prestabilire cosa fare in tutti quei casi in cui un caso\u00a0<\/em>si pu\u00f2 trasformare in un fenomeno. <\/em>Cio\u00e8\u00a0in tutti i casi in cui la realt\u00e0 puntuale pu\u00f2 ripetersi n\u00a0<\/em>volte sempre uguale o almeno simile e quindi la migliore decisione assunta la prima volta che si \u00e8 affrontato il singolo caso potr\u00e0 essere ripetuta, senza bisogno di ripercorrere ogni volta il processo analisi-decisione-azione.\u00a0<\/em><\/p>\n Quando questo processo\u00a0si applica ad un fenomeno<\/em>, cio\u00e8 a tutti i casi che hanno caratteristiche comuni, si crea una procedura che si formalizza in un manuale operativo, cio\u00e8 in un documento aziendale che omogeneizza i comportamenti partendo dalla regola del 3CQ.<\/em><\/p>\n La regola del 3CQ\u00a0<\/em>\u00e8 fondamentale in qualunque azienda: cosa\u00a0<\/em><\/strong>c\u2019\u00e8 da fare, chi\u00a0<\/strong><\/em>lo deve fare, come\u00a0<\/em><\/strong>lo deve fare, quando\u00a0<\/em><\/strong>lo deve fare. Essa \u00e8 alla base dell\u2019organizzazione aziendale e garantisce che i comportamenti degli agenti non siano affidati alla individuale autodeterminazione, cio\u00e8 alla scelta del singolo assunta di volta in volta. In qualunque organizzazione costituita per produrre qualcosa da vendere che non sia un\u2019opera d\u2019arte irripetibile, \u00e8 necessaria una elevata standardizzazione dei comportamenti degli agenti, che siano dei semplici operatori o degli alti dirigenti. Anche chi si occupa di ideazione, cio\u00e8 il creativo dell\u2019azienda, deve operare secondo modalit\u00e0 per quanto possibile standardizzate, per esempio nella comunicazione con il resto degli operatori, pena l\u2019inefficacia del suo agire.<\/p>\n Solo al vertice aziendale, e solo per le attivit\u00e0 di determinazione strategica \u00e8 consentito, in parte, di essere svincolato dalle procedure e questo perch\u00e9 chi determina le strategie aziendali opera sul confine, sul limes tra\u00a0<\/em>azienda e realt\u00e0 esterna. L\u2019osservazione e la pratica di quanto accade nella realt\u00e0 esterna, che per definizione \u00e8 mutevole ed eterogenea, \u00e8 necessaria per cogliere le opportunit\u00e0 ed assumere le decisioni strategiche: produttive, commerciali, eccetera. Queste decisioni strategiche a loro volta si trasformeranno in nuove procedure una volta interiorizzate nell\u2019azienda.<\/p>\n \u00c8 questa una estrema semplificazione che espongo per arrivare ad un suggerimento manageriale che nasce dalla mia diretta esperienza.<\/p>\n L\u2019esistenza di procedure standard ha bisogno di controlli. In qualunque organizzazione non si pu\u00f2 fare a meno che un soggetto, svincolato da ruoli produttivi, controlli l\u2019applicazione delle regole procedurali con il doppio scopo di rilevare gli eventuali errori di comportamento degli agenti nell\u2019applicarle, ma anche di verificare nel tempo la tenuta, l\u2019efficacia e l\u2019efficienza di quelle regole.<\/p>\n Questa seconda \u00e8 la funzione principale dell\u2019audit in quanto le regole e le procedure sono affette per definizione da due limiti: sono imperfette e soggette ad obsolescenza.<\/p>\n Imperfette perch\u00e9 non \u00e8 detto che nel momento in cui erano state redatte fossero noti tutti gli elementi della realt\u00e0 aziendale che dovevano andare a regolare. Soggette ad obsolescenza perch\u00e9 la realt\u00e0 aziendale \u00e8 dinamica e quindi una regola valida oggi potrebbe diventare inefficace, inutile o controproducente tra un anno. In ogni caso compito dell\u2019audit \u00e8 intanto quello di assicurare al vertice aziendale che non vi siano errori di comportamento nell\u2019applicazione delle regole vigenti tali da comportare rischi aziendali ovvero che, se i rischi sono emersi, siano immediatamente affrontati e ridotti, se non \u00e8 possibile eliminarli.<\/p>\n Normalmente dal mancato rispetto delle regole da parte dell\u2019agente consegue una sanzione. Le regole debbono essere \u201cnorme perfette\u201d in senso giuridico, cio\u00e8 comportanti una sanzione, perch\u00e9 il timore della sanzione deve fare premio su superficialit\u00e0, pigrizia, distrazione, mancanza di condivisione ecc. dell\u2019agente.<\/p>\n \u00c8 anche vero, per\u00f2, che dobbiamo accettare come ineluttabile il fatto che qualunque azienda, anche la meglio organizzata, ha un tasso di errore maggiore di zero. Gli errori prodotti dalla imperfezione delle regole sono connaturati alla regola stessa che \u00e8 pur sempre frutto di una applicazione del pensiero umano nel processo di\u00a0analisi-decisione-azione. <\/em>In\u00a0ciascuna di queste fasi \u00e8 presente un tasso di approssimazione non eliminabile. Il tasso di approssimazione caratterizza anche l\u2019attivit\u00e0 di controllo che non potr\u00e0 mai essere totale anche solo perch\u00e9 avrebbe un costo insostenibile.<\/p>\n Se il tasso di errore \u00e8 maggiore di zero, un modo efficace per approssimare a zero il tasso del rischio conseguente all\u2019errore \u00e8 \u201cpremiare\u201d chi scopre l\u2019errore. Chi rileva l\u2019errore \u00e8 un benefattore dell\u2019azienda perch\u00e9 consente di porre rimedio all\u2019imperfezione della regola procedurale (se l\u2019errore si manifesta, anche se prodotto volontariamente dall\u2019agente, \u00e8 sempre vero che la procedura era imperfetta e quindi non pienamente efficace) e permette il contenimento del rischio derivato. Le norme sullo whistleblowing\u00a0<\/em>sono, tra l\u2019altro, un tentativo di intercettare errori (in questo caso comportamenti illegittimi) al costo pi\u00f9 basso possibile.<\/p>\n Ma fidare sul fatto che qualcuno comunichi l\u2019errore di un collega \u00e8 miope, ha un impatto modesto e pu\u00f2 comportare alterazioni del clima aziendale pi\u00f9 dannose dei rischi prodotti dallo stesso singolo errore denunciato. Errore che spesso \u00e8 di per s\u00e9 di modesta entit\u00e0, preso singolarmente, ma pu\u00f2 determinare gravi danni se continua ad essere ripetuto nel tempo.<\/p>\n E\u2019 sicuramente di pi\u00f9 grande aiuto se si formalizza in azienda che colui che compie l\u2019errore \u00e8 \u201cpremiato\u201d qualora lo faccia emergere e, cos\u00ec facendo, consenta di affrontare tempestivamente i rischi derivanti.<\/p>\n \u201cMeglio dirlo che scoprirlo\u201d<\/em>\u00a0\u00e8 oltretutto uno slogan che aumenta il senso di appartenenza anche per gli agenti pi\u00f9 lontani dal vertice aziendale che si sentiranno coinvolti nella fatica quotidiana di migliorare i risultati aziendali essendo divenuti consapevoli che ogni errore intercettato diminuisce il tasso di incertezza ineludibile in qualsiasi organizzazione produttiva.<\/p>\n Una volta introdotta la regola del \u201cmeglio dirlo che scoprirlo\u201d, <\/em>il premio deve essere concreto e direttamente proporzionale alla gravit\u00e0 del fatto, ma anche inversamente proporzionale al livello di evitabilit\u00e0 dell\u2019errore. Se l\u2019errore era facilmente evitabile, il premio sar\u00e0 minore o nullo. Di converso e con gli stessi criteri, ma invertiti, le sanzioni per chi non avr\u00e0 rilevato il proprio errore saranno pi\u00f9 marcate. Questo metodo ha inoltre il grande vantaggio di ottenere l\u2019efficientamento delle procedure aziendali ad un costo ben pi\u00f9 modesto degli incarichi a consulenti esterni, ma anche dello scatenamento invasivo dei controllori interni.<\/p>\n Nella mia esperienza, da quando introdussi questa regola, chi si trov\u00f2 sobbarcato di lavoro fu la funzione di controllo rischi che vide crescere sempre pi\u00f9 le auto-segnalazioni di errori. Errori che, opportunamente processati, consentivano alla funzione organizzazione in primis, ma poi anche a tutte le funzioni aziendali, di valutare i singoli casi e provvedere alle azioni correttive conseguenti.<\/p>\n Altra iniziativa di grande impatto fu quella di pubblicizzare, in forma sintetica, a tutti i dipendenti gli errori rilevati in modo da diffondere la cultura dell\u2019\u201celogio dell\u2019errore\u201d come parte integrante del business.<\/p>\n Anche per il vertice aziendale i benefici non furono pochi, potendo contare mensilmente su report ben strutturati capaci di mettere in luce i limiti delle procedure aziendali esistenti, il grado del loro progressivo miglioramento e l\u2019impatto dei rischi assunti ed evitati.<\/p>\n Il perseguire politiche esclusivamente punitive \u00e8 la dimostrazione della debolezza di un management incapace di trasformare la minaccia in opportunit\u00e0.<\/p>\n \u00c8 un metodo applicabile in qualunque azienda, dalla pi\u00f9 piccola alla pi\u00f9 grande\u2026<\/p>\n Provare per credere\u2026<\/p>\n Avv. Dino Crivellari<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pillole di Management. Un\u2019azienda in funzionamento \u00e8, tra l\u2019altro, un agglomerato di individui che hanno funzioni e responsabilit\u00e0 diverse, ma che debbono tutti procedere quotidianamente applicando regole, regolamenti, prassi, pi\u00f9 o meno formalizzati, con lo scopo di produrre valore (ricchezza) nel pi\u00f9 breve tempo possibile, nella quantit\u00e0 maggiore possibile, al costo pi\u00f9 basso possibile. Qualunque azienda produce valore trasformando la materia prima in denaro. La materia prima pu\u00f2 essere ferro da trasformare in tondino, ma anche la richiesta di un cliente di difenderlo in un tribunale. 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